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事实上这个并不难解：
S：优势。在格兰仕刚刚起步的时候，优势只有劳动力优势，其次是规模。这个时候，如何把这个优势发挥出来？那就是扩大产能，低成本，于是更多接收OEM订单，以便宜的价格打出重拳。那个时候，一个微波炉动辄上千元，而格兰仕的价格只有一半甚至更低，于是就有更多的厂商愿意让格兰仕来代工。
W：劣势。技术、质量、设计等等，这是格兰仕的不足，可是在充分发挥优势的基础上，格兰仕获得了更多的订单，于是有机会接触更多的世界先进技术和工业设计，这样格兰仕克服了自己的劣势，甚至是把劣势变成了优势，再加上这个时候，格兰仕的一个策略就是用生产线来换技术，OEM厂商把生产线搬到格兰仕，格兰仕提供在低成本基础上的制造服务。
O：机会。当格兰仕完成了以上的两个工作以后，机会就来了，那就是格兰仕可以把自己做成世界上最大的微波炉厂商，当竞争对手还没有明白过来的时候，格兰仕已经完成了三步：发挥优势、客服劣势，规模获胜。
T：威胁。由于很好地完成了以上的工作，这个时候，格兰仕已经掌握了微波炉的最好技术、质量、生产等，其他厂商的威胁已经降到了最低，虽然后来有美的等厂商也进入这个行业，但是，格兰仕的龙头地位已经不可撼动。
事实上，从SWOT的四个方面来说，是环环相扣的。不过，后来格兰仕进入了空调、制冷等行业，个人认为就不是很成功，想象一下，如果格兰仕借此机会在厨房电器行业继续发展。因为到了大约2005年以后，中国的劳动力成本在增加，这个时候：
1、借助在厨房电器中的营销网络，继续发展高端厨房家电，是新时期的优势；
2、在制冷等行业，并不是格兰仕的优势而是劣势，这个时候，格兰仕却进入了制冷行业；
3、机会已经不再来了。制冷行业竞争十分激励，并且有格力等龙头企业，这个时候，格兰仕没有抓住机会进入厨房家电的高端领域，而苏泊尔、方太等公司却已经进入了，格兰仕丢掉了机会；
4、威胁。到今天也可以看到，格兰仕除了微波炉以外，在其这几年进入的新行业中都没有成功。
所以，以前的格兰仕合今天的格兰仕在国外营销策略上是两个结果，而这样的结果直接就是SWOT分析的最直接的应用。
微波炉专业化战略为什么会被格兰仕转变？
2014年MBA考试《管理》案例分析(2)如下：
案例 ： 把所有“鸡蛋”放在微波炉里
作家马克.吐温曾经说过：把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源区发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪.葛洛夫对此深表同情，他领导的英特尔公司一直坚守在微处理器行业，其产品的全球市场占有率高达90%。中国格兰仕公司董事长梁庆得也持有这种观点，被所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!
格兰仕公司是如何做到这一点的呢?
(一) 以战略眼光选择微波炉行业
1991年，格兰仕公司选择微波炉作为发展的行业，是具有战略眼光的：
(1)20世纪60年代，微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期(1990年全世界微波炉产量为2254万台)，产品生产技术成熟。
(2)微波炉在中国是曙光初现的行业，随着大家电的普及和居民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场。
(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。
(二)大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利，格兰仕公司决定进入与原服装行业毫无关系的微波炉行业还是需要魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕公司走的是一条战略转移之路：1991年至1993年，格兰仕公司一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出;另一方面，从日本、美国、意大利等国引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波行业。1993年，格兰仕公司生产出1万台微波炉并正式投放市场。
(三)集中全部资源，夺得全国第一
格兰仕公司奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕公司副总经理俞晓昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品作为重点，集中优势夺得市场地位，进而成长为大企业。
1994年格兰仕公司微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，国内市场占有率为25.1%;1996年产量上升为65万台，国内市场占有率为34.85%;1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。
(一) 高处足以胜寒
1997年10月18日，格兰仕公司宣布其13个品种的产品全面降价，降价幅度达29%~40%。其结果是格兰仕微波炉在国内市场占有率接近50%，占据国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌的市场占有率则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”的市场占有率已跌至1%以下。
在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕公司并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕公司将成为全世界规模的微波炉生产企业。
问题：
1、 格兰仕公司进行战略转移的依据是什么?
2、 格兰仕公司是怎么样成为微波炉大王的?
3、 “把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”这句话包含了怎么样的管理思想?
案例分析要点：
1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么?
答：①新兴行业、曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。
②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。
2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的?
答：①关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉;
②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大;
③专一化生产这一品种，做大、做强，做精。
④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。
3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想?
答：①专业化管理
②精细化、集权化
③规模化管理
第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略，转向实施产品多样化、经营多样化战略，这一决策迟早会发生，这是企业成长规律的客观要求。关键是把握由实施专业化经营战略转变为实施多样化经营战略的时机，时机把握准确，战略转变就容易成功。格兰仕公司微波炉的年生产能力已达1200万台，成为世界上最大的微波炉生产企业，在国内市场的占有率已高达70%，在国持微波炉现有产销规模的同时，深谋远虑，及早考虑拓展新的经营领域，是很有战略远见的。格兰仕高层领导看到微波炉单一产品专业化经营风险很大，微波炉产品迟早会进入成熟期，如果不适时地研究开拓第二个、第三个产业的产品，将会限制企业的持续发展。
第二，格兰仕公司决策进入空调业，的确是一个充满风险的决策，但又存在着成功的可能性。这是因为：
1、目前我国空调业发展很快，产品利润率高达35%，必然吸引众多厂家进入该行业。目前中国空调市场潜力仍然很大，虽然竞争激烈，但各家产品仍然好销，有钱可赚。
2、格兰仕公司采取高起点，运用高新技术生产空调，质量高，不怕竞争：同时该公司采用大批量生产方式，实施成本领先战略，用低价位进入市场，争夺顾客，会有很强的竞争能力，因而有可能在空调市场上站稳脚跟。
3、全球气候变暖，夏天天热时间较长，从而使处于北半球的很多国家，即寒带地区的欧洲国家夏天也很热，对空调的需求上升，而这些国家生产空调的厂家很少，需要大量进口，这就为我国空调生产厂家开拓国际市场提供了巨大空间。格兰仕公司有开拓微波炉国际市场的经验和渠道，利用这些渠道开拓空调产品的国际市场比较容易成功占
4、格兰仕微波护产品盈利颇丰，已积累了雄厚的资本，还有40亿元的银行授信贷款，足以支撑格兰仕公司对空调业和电冰箱业的投资需求，确保大规模生产和实施低成本战略，以较低的价格争取顾客，扩大市场。
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